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打造品牌影響力的第一原則

瀏覽次數:6563次 更新時間:2019-03-12

1897年,意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托在19世紀英國人的財富和收益模式的調查取樣中,發現了一個規律:



大部分金錢和社會影響力,都來自20%的上層社會優秀分子,從而提出了帕累托法則(又叫80/20法則)。



他后來發現,實際上所有的經濟活動都服從帕雷托法則,從而呈現出冪律分布。


通俗點說,就是大多數資源都集中在頭部,并且第一名與第二名的差距,遠大于第二名與第三名的差距,以此類推...



在社會生活中,最能體現帕雷托法則的,就是品牌的頭部效應,無論做人還是做企業,其實都是在做品牌。



品牌的本質就是讓用戶養成習慣。當用戶一有相關需求的時候,就能第一時間想到你。甚至可以說,做品牌就是搶占用戶的 “心智空間”。



而“心智空間”是一種極其有限的資源,在任何一個領域內,人們通常只能記得1-2個品牌。



比如,查個資料,你的本能反應就是上網“百度”一下,雖然搜狗和360的搜索引擎也能達到目的;購物網站,你一定會先想到淘寶\京東,即使亞馬遜\當當的體驗也還不錯;世界上能叫得上名的高峰,永遠是珠穆朗瑪峰,就算排名第二的喬戈里峰只矮了233米,也難以在人們的記憶中占有一席之地;很多人都知道麥哲倫是人類歷史上第一個完成環球航行的航海家,卻不知道還有第二個人也這么干過...



在任何一個領域中,頭部品牌能吸引至少40%的注意力,第二名是20%,第三名不到10%,剩下的總共占30%。



頭部地位往往能帶來更大的品牌影響力和高額的品牌溢價,一旦你成為某個系統的頭部,即使是微弱的優勢,也會為你帶來正反饋,馬太效應最終會讓你形成贏家通吃的局面,就好比將麥克風對準音響,很微小的音量也會產生巨大的響聲。



這就是為什么排名行業第一的公司生產的產品很容易得到用戶的青睞,而一個不知名公司生產的同類商品即使質量更好、價格更便宜,人們也不買賬。



在職場中獲得最大收益的人,往往既不是能力最強的,也不是工作最努力的,而是那種在工作中能把自己的強項發揮到極致,在各自優勢上做到第一的人。這種人身上有一個隱性的標簽,讓大家總能在特定的情境中想起他,其他人很難有機會。



從某種意義上說,站位比努力更加重要,無論是企業做產品還是個人打造自品牌,在自己的領域中做到頭部,永遠是最重要的原則。


01


差異化,找到那條屬于自己的跑道



當你打算在某個領域做到最好的時候,你很可能會發現,這條跑道的頭部位置早已經有人占據了,很難超越。不過沒關系, 你要做的并不是超過他,而是找到你們之間的差異和自己的獨特之處,在自己最鮮明、最突出的點上持續發力,做到頭部。



海拔5895米的乞力馬扎羅,是非洲第一高峰;單憑高度來說,是無法跟珠峰搶風頭的,但它的氣候條件卻好得多。非洲人借此為其在登山領域打造了一個特殊的地位——人類可徒步登頂的最高峰。



雖然海拔更高的山峰還有很多,但它們必須要借助冰鎬、掛鎖、攬繩等專用設備才能登頂,而乞力馬扎羅是徒步就能登頂的高峰中最高的,這一獨特定位讓其名聲享譽國際,成為了世界各地的登山愛好者云集的地方。



結合乞力馬扎羅案例,請你思考一個問題,假設你現在想開一家西式漢堡店,目標是在肯德基和麥當勞已取得絕對優勢的市場中開辟一塊屬于自己的領地,你會怎么做?



美國快餐界的新貴Shake Shack給出了一個很好的思路,其主打產品雖然只有漢堡、薯條和奶昔,與肯德基、麥當勞并沒有什么分別。但Shake Shack的牛肉漢堡采用的是100%無抗生素的安格斯牛肉;生菜用的是大棚里出產的有機蔬菜,連冰激凌和牛奶用的也是綠色有機食材;并聘請世界頂級的設計師對裝修風格和餐廳氛圍進行了專門設計。



很明顯,Shake Shack走的是強調健康、重視體驗、引領潮流的高端路線,定位于正餐和麥當勞之類的快餐之間,主打年輕人群體。Shake Shack于2015年上市,雖然在規模和品牌知名度上還無法與麥當勞、肯德基相提并論,但在健康快餐領域,無疑是世界的領跑者。



同樣,在咖啡零售領域,雖然星巴克的分店已經開遍了全世界,卻也出現了像Blue Bottle、綠山咖啡等定位獨特、旗幟鮮明的咖啡品牌零售商。



全球“定位之父”杰克·特勞特曾說過一句很經典的話,建立品牌最重要的不是「我比競爭對手好在哪里?」,而是 「我在哪個方面是第一」 。


02


專注、專注再專注



頭部策略的另一個重要準則就是,讓品牌要素保持單一、純粹、標簽化。讓人瞬間聯想、瞬間認知,當別人一看到、聽到品牌名字的時候,就能馬上想到一種特質。



比如,提到沃爾沃,馬上就能想到安全。盡管它還有很多其他汽車品牌都具備的優勢,但它并不會去刻意凸顯那些品質,而是始終都圍繞著安全來做文章。



做人做事最忌諱的,就是什么都想要,結果最終卻什么都得不到。



在家電領域,格力和海爾都是空調市場上的佼佼者,起步水平相當,但緊接著,海爾把大量的資源和精力投入到了電腦和手機的研發當中,結果不僅沒有打響電腦和手機市場,還使其在14年到15年間,空調市場占有率從14.5%下降到10%;



而格力一直致力于空調產品的研發生產和銷售,同樣是在14年到15年這短短一年時間內,其空調市場份額從38.3%,上漲到56.8%。直到現在,格力空調依然占據著市場的半壁江山,穩居行業第一。



“專注”,這個詞在很多場合中都已經被多次強調,但我一直都認為,重要的事說再多次都不過分,因為說出來容易,實際做到太難了。



越是聰明人,可支配的資源越多,眼界就越開闊,受到的誘惑也就越多。一旦在自己的領域小有成就,就能在其他領域輕松殲滅低級選手,擴大自己的優勢,所以就越發不專注。



最可憐的失敗,不是在一個戰場輸給頂尖高手,而是在三個戰場同時被3個低級選手滅掉。太多的聰明人死于不專注,而專注往往是高手的第一護城河。



03


在自己專注的領域中,做到10倍好



谷歌Google X實驗室負責人阿斯特羅·泰勒講過一句近乎瘋狂的話, “把一件事情做到10倍好,往往比做到10%還要更容易?!?/p>



這話聽起來的確有些反常識、反邏輯。但泰勒對此有著自己的解釋,用他的話說,嘗試做一樣新東西或是更好的東西,做法不外乎兩種:



“一種是在事物原有基礎上進行小修小補小改,這樣你得到的就是10%的改進;



另一種是,一開始就把目標設定為做到10倍好,這樣你就不得不重新開始,將原來的基礎假設、基礎方法全部拆解,并取得真正的革命性創新,才有可能?!?/p>



要讓馬車跑得更快,最好的辦法不是去找更強壯的馬匹,而是思考向前運動的物理原理,然后立足于此,發揮最新技術的作用——例如,內燃機。



同理,要想讓汽車發動機的成本降到最低,就不能只對內燃機本身做出改進,而是改用電動機,只有讓汽車從燃料驅動改為電力驅動,才能從根本上解決問題。



循序漸進式的進步依靠的是苦干、是更多的資源、是更多的努力,但這種方式會越來越難,就像把考試成績從90分提到100分,總是比從60分提到80分要付出更多倍的代價。這種方式讓我們以為自己在創新,最終卻淪為“創新者窘境”的犧牲品。



而10倍的進步,則是建立在勇氣和創新的基礎之上,是巧干,是打破常規、違背常理。換言之,10倍的目標逼著你走更智慧的捷徑。



最后要說的是,頭部策略是一個過程,不要一開始就打算做世界第一,或者整個行業內最好的,而是要把注意里放在你能影響到、能操作的賽場,首先要從身邊的頭部做起。因為真正有效的戰略至少要先幫助你在當下破局,否則就毫無意義。


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